Drei Programme. Eine Lektion.

Meine Rolle

Change-Begleitung. Workshops mit Führungskräften, Kommunikations- und Beteiligungsformate, darunter eine Roadshow für Führungskräfte und Mitarbeitende.

Was sich verändert hat

Ängste und Widerstände wurden weniger. Die Beteiligten sahen den Mehrwert, fühlten sich eingebunden und konnten sich einbringen. Gerade die Führungskräfte fühlten sich verstanden und merkten, dass sich etwas ändern muss.

Was trotzdem passierte

Alle Fäden liefen bei einer Person zusammen, dem Kopf hinter dem Vorhaben. Für das Team war sie kaum erreichbar, weil sie überall gebraucht wurde. Dann fiel sie für Monate aus, und das Projekt stand. Nach der Rückkehr war klar: Dieselbe Rolle hätte denselben Ausfall wieder erzeugt.

Was ich heute anders mache

Ich entlaste solche Schlüsselpersonen proaktiv und setze sie nur dort ein, wo sie wirklich unverzichtbar sind.

Was auf dem Spiel stand

Die Programmleitung wechselte dreimal in sieben Jahren, einmal davon in meiner Zeit. Mit jedem Wechsel drohte Wissen verloren zu gehen, und die Last lag auf immer weniger Schultern.

Meine Rolle

PMO und Begleitung der Programmleitung, fachlich und menschlich.

Was ich getan habe

Ich habe intern durchgesetzt, dass die Programmleitung ein Führungskräfte-Coaching bekommt, es organisiert und die Führungskräfte ermutigt und begleitet. Als die Programmleitung während meiner Zeit wechselte, habe ich den Wissenstransfer sichergestellt und die Last im Programmmanagement auf mehrere Schultern verteilt.

Was sich verändert hat

Die Stimmung drehte sich. Wir gingen aufeinander zu. Konflikten waren wir nicht mehr wehrlos ausgesetzt, wir konnten daran arbeiten. Vieles waren Bilder im Kopf, keine böse Absicht. Der Stakeholder bekam eine Aufgabe in einem Teilprojekt, in der sein Wissen und sein interner Zugang viel beigetragen haben.

Was ich daraus mitnehme

Was wie ein Machtspiel aussieht, ist oft eine Deutung. Und es lohnt sich, nicht nur über Inhalte zu sprechen, sondern auch auf menschlicher Ebene. Das waren echte Aha-Momente, bei den Kolleginnen und Kollegen im Coaching und bei mir.

Was auf dem Spiel stand

Menschen aus vielen Bereichen, mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Hintergründen, sollten gemeinsam ein System tragen, das alle betrifft.

Meine Rolle

Aufbau und Leitung des Business-Teams, von der Vision über das Konzept bis zur Umsetzung. Ich hatte den Gesamtüberblick und bin tief in die Fachlichkeit eingestiegen.

Was ich getan habe

Rollen nach Stärken besetzt, ein Grundprinzip der Positiven Psychologie:

• Wer besonders strukturiert arbeitet, verantwortet als Product Owner das Gesamtsystem.
• Wer gut vermittelt, leitet ein weiteres Fachteam.
• Wer Menschen gut zusammenbringt, hält die Geschäftsbereiche zusammen.

Ich habe vorgemacht, was ich von anderen erwarte: in jedem Termin ansprechbar, vom Top-Management bis zur Fachebene, über alle Geschäftsbereiche hinweg. So haben junge Kolleginnen und Kollegen früh Verantwortung übernommen, der Fortschritt im Projekt war gesichert, und jeder arbeitete dort, wo er am meisten beiträgt.

Was entstanden ist

Ein Projekt, das wächst und eine gemeinsame Vision verfolgt. Menschen, die sich dabei persönlich weiterentwickeln. Kaum Konflikte, keine politischen Spielchen. Die Leute wollten mitarbeiten, und das hat einen Sog erzeugt.